NEW SALES OF THE YEAR 2026から考える、営業組織改革で評価される会社の条件

株式会社ナレッジワークの発表によると、「Forbes JAPAN NEW SALES OF THE YEAR 2026」のグランプリ企業がイトーキに決定し、授賞式が開催されました。発表タイトルでは、新時代の営業組織のモデルケースを選出する取り組みとして紹介されています。

このニュースは、単なる表彰情報として読むだけではもったいないものです。営業実務の観点では、どの企業が選ばれたか以上に、「いま営業組織は何をもって評価されるのか」を考える材料になります。

営業組織の強さは、長く個人の売上、ハイパフォーマーの商談力、達成率で語られてきました。もちろん、それらは今も重要です。ただ、B2B営業の難度が上がるほど、成果は個人の力量だけでは作りにくくなります。顧客側の関係者は増え、稟議は長くなり、導入後の活用や更新まで見られます。営業だけでなく、CS、マーケティング、プリセールス、プロダクト、経営層との連携が成果に直結します。

そのため、営業組織改革のニュースを見るときは、「何か新しい施策をやっているか」よりも、「成果を再現できる状態になっているか」を見るべきです。

営業組織の評価軸は、個人技から再現性へ移っている

営業組織が強いかどうかは、トップ営業がどれだけ売るかだけでは判断できません。むしろ重要なのは、トップ営業だけができている行動を、他のメンバーも使える形に落とせているかです。

たとえば、エンタープライズ案件を進める営業担当が、顧客の意思決定者、稟議の順番、技術確認、導入後の運用負荷まで自然に確認しているとします。その担当者だけが成果を出している場合、それは個人の能力です。一方で、その確認項目が案件レビュー、商談準備テンプレート、提案レビュー、CS引き継ぎに組み込まれていれば、組織の営業力になります。

営業改革を考えるときは、次の問いから始めるとよいです。

• 成果が出ている営業担当の行動は、他メンバーにも説明できる形になっているか
• 案件レビューでは、担当者の感覚ではなく、顧客の意思決定に必要な事実を確認しているか
• 営業会議は、数字報告で終わらず、案件を前に進める判断の場になっているか
• SFAやCRMの入力項目は、管理のためではなく、次の営業判断に使われているか
• AEからCSへの引き継ぎは、議事録共有ではなく、導入後の成功条件まで含んでいるか

これらに答えられない場合、表面的に営業改革を打ち出しても、現場には定着しません。

ニュースを自社に置き換えるときの見方

受賞企業の取り組みを、そのまま自社に当てはめる必要はありません。業界、商材単価、営業期間、顧客規模、導入支援の重さが違えば、営業組織の正解も変わります。

今回確認できる公開情報では、「Forbes JAPAN NEW SALES OF THE YEAR 2026」のグランプリ企業がイトーキに決定し、授賞式が開催されたことが示されています。ここで注意したいのは、受賞企業名だけをもとに「この施策を真似ればよい」と短絡しないことです。営業組織の表彰ニュースや営業改革事例は、自社の施策を決める答えではなく、評価軸を見直す材料として使う方が実務的です。

確認できること	記事での読み方	自社で確認すること
NEW SALES OF THE YEAR 2026でグランプリ企業が発表された	新しい営業組織像を考えるきっかけとして読む	自社では営業組織を何で評価しているか
受賞企業がイトーキである	企業名ではなく、組織として成果を再現する仕組みに注目する	個人の成果と組織の仕組みを分けて見ているか
授賞式が開催された	営業改革が社外からも評価対象になっていると捉える	営業会議、育成、データ活用、部門連携を説明できるか

自社で見るなら、まずは「営業成果がどこで属人化しているか」を確認します。

見直す領域	確認すること	よくある危険信号
商談準備	顧客課題、関係者、導入背景、競合状況を事前に確認できているか	商談前準備が担当者ごとのメモに閉じている
案件レビュー	受注に必要な未確認事項を見ているか	次回アクション確認だけで終わる
営業会議	案件を前に進める判断がされているか	売上見込みと活動量の報告だけになる
育成	成果者の行動が言語化されているか	同席やOJTに頼り、再現できる教材がない
データ活用	SFAの入力項目が営業判断に使われているか	入力はしているが会議で見ない
AE/CS連携	受注前の期待値と導入後の成功条件がつながっているか	CSが受注後に目的確認からやり直す

営業改革は、大きな制度変更から始める必要はありません。むしろ、営業会議のアジェンダ、案件レビューの確認項目、SFAの必須項目、CSへの引き継ぎテンプレートを見直す方が、現場の変化につながりやすいです。

営業組織改革でまず見る3指標

営業組織改革を始めるとき、いきなり売上、受注率、活動量だけを見ると、どこを直すべきかがぼやけます。最初は、組織として再現性があるかを確認できる指標に絞ります。

指標	見る理由	危険信号
案件前進率	商談が次の合意へ進んでいるかを見る	商談数は多いが、同じステージで滞留している
レビュー後の次回合意率	マネージャー支援が案件前進に効いているかを見る	レビュー後も次回合意、関係者紹介、宿題回収が増えない
育成対象行動の再現率	トップ営業の行動が他メンバーに移っているかを見る	研修や同席後も、確認項目や提案準備が担当者ごとにばらつく

この3つは、営業責任者、営業マネージャー、RevOpsが同じ会議で見られる指標です。売上結果だけではなく、組織が案件を前に進める力を見ます。

営業会議で使うアジェンダ例

営業組織改革を現場に落とすなら、会議アジェンダを変えるのが早いです。次のように、報告ではなく判断に寄せます。

時間	議題	確認すること
5分	今週の数字確認	目標との差分だけを確認し、詳細説明に時間を使いすぎない
15分	停滞案件レビュー	顧客側の未確認事項、関係者、次の合意条件を確認する
10分	成果行動の共有	トップ営業の成功談ではなく、他メンバーが使える確認項目に変換する
10分	SFA/CRM項目の確認	会議で使われなかった入力項目、足りなかった項目を確認する
5分	次回までの変更	誰が、どの案件で、何を試すかを一つに絞る

このアジェンダにすると、「頑張ります」で終わる会議を減らせます。会議の成果物は、報告資料ではなく、次回商談で確認する項目、SFAに残す項目、マネージャーが支援する案件です。

SFA/CRMで最初に見る項目

営業改革でSFA項目を増やす前に、次の項目が会議で使われているかを確認します。

項目	使い道	入っていないと起きること
現在ステージ	案件前進率と滞留を確認する	担当者ごとに進捗判断がずれる
次回アクションと期限	顧客との次の合意を確認する	「フォロー中」のまま案件が止まる
顧客側の意思決定者	稟議や承認の順番を見る	担当者接点だけで商談が進まなくなる
未確認事項	次回商談で何を聞くか決める	提案後に追加確認が増え、停滞する
失注・停滞理由	改善テーマを特定する	価格負けや時期違いで分析が止まる
CS引き継ぎメモ	受注後の期待値をつなぐ	CSが導入目的や約束事項を受注後に確認し直す

ここが埋まっていない場合、新しい改革施策よりも、入力定義と会議での使い方を先に整えるべきです。

よくある失敗: 新しい営業組織を作ろうとして、現場の入力だけが増える

営業改革で起きやすい失敗は、制度やツールを先に増やしてしまうことです。

「営業の型を作る」と言って入力項目を増やす。新しいダッシュボードを作る。会議体を増やす。資料テンプレートを増やす。これらは一見すると改革に見えますが、現場の判断が良くならなければ意味がありません。

特に注意したいのは、SFAやCRMの項目追加です。入力項目を増やせばデータが増えるように見えますが、その項目を誰が、いつ、何の判断に使うのかが決まっていなければ、現場の負担だけが増えます。

入力項目を増やす前に、次の順番で考えます。

1. どの会議や判断で使う情報か
2. その情報は営業担当が事実として入力できるか
3. マネージャーはその項目を見て何を判断するか
4. RevOpsや営業企画は表記ゆれや定義をどう管理するか
5. 入力されなかった場合、何が困るか

この順番を飛ばすと、営業改革は「入力と会議が増えた」で終わります。

まだ大きな営業改革を始めなくてよい条件

このニュースを見て、すぐに大規模な営業改革プロジェクトを始める必要はありません。

特に、次の状態であれば、まずは現場運用の整理から始める方が現実的です。

• 営業プロセスのステージ定義が人によって違う
• SFAの入力率が低く、会議で使われていない
• 案件レビューが、担当者への詰めや進捗確認だけになっている
• CSや導入支援への引き継ぎ条件が決まっていない
• 営業責任者が、どの指標を改善したいのかを言語化できていない

この状態で「新しい営業組織」を目指すと、現場は抽象的なスローガンと追加作業だけを受け取ることになります。まずは、商談の進め方、会議体、データ入力、引き継ぎの基準を整える方が効果は出やすいです。

明日から確認すること

営業責任者や営業企画は、次の3つを確認してください。

1. トップ営業のやり方は、他メンバーに説明できる形になっているか
2. 営業会議では、数字だけでなく案件の前進条件を確認しているか
3. SFAやCRMのデータは、次の営業判断に使われているか

この3つに答えられない場合、営業組織改革の前に、まずは営業プロセスと会議体の再設計が必要です。

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主な出典

• 株式会社ナレッジワーク: Forbes JAPAN NEW SALES OF THE YEAR 2026 授賞式

編集・監修について

この記事は営業実務ラボ編集部が企画、執筆、編集しています。制作過程で生成AIを構成案作成、草案整理、表現確認に利用する場合がありますが、公開前に編集部が事実関係、出典、表現を確認しています。外部専門家による個別監修が入る場合は、記事内で監修者名または監修有無を明記します。